郑军：我校会7402班毕业，高级经济师。1985年任省供销社财会处副处长。1987年任浙江省畜产品公司副总经理。1996年8月调任浙江省农业生产资料公司副总经理、总经理。1999年省农资公司改制为浙江农资集团有限公司后任党委书记、董事长兼总经理至2006年底。2007年任公司党委书记、董事长至今。
全国农资行业的领军者
自1998年第一次全国农资流通行业改革以来，浙江农资集团在以郑军为代表的创业者带领下，以敢为人先、无惧无畏的勇气，历经重重考验和百转千回，终自立于市场经济的汹涌大潮之中，终成全国农资行业里一面高扬的旗帜。而郑军这个名字，也成为全国供销社农资企业广为传颂的符号，成为开全国农资流通领域改革风气之先、最早探索有限多元化发展的企业家。2009年，他被评为“影响中国供销合作社60年60人”，并获“市场风云奖”；2010年他荣获全国供销社系统优秀企业家称号。他在浙江农资集团任职期间，积极推动公司改制、改革和转型工作，为企业持续快速发展做出了重大贡献。改制以来，集团经营规模从1998年的27.3亿元扩大到2010年的225亿元，位列全国供销社系统百强企业第二位；汇总利润从1200万元增加到6亿多元；企业净资产从4.58亿元增长到25亿元；职工队伍从203人壮大到近3000人。
从贫苦少年到出国归来
郑军的父母兄长是抗日战争时期逃到杭州的，途中两位兄长病死，而逃难的艰辛通过父母的描述深深地印在了少年郑军的脑海里。在郑军16岁那年，家中唯一的劳动力父亲病倒了。郑军作为唯一的儿子，接过了父亲的重担，顶岗到码头从事搬运。他成为了码头上年龄最小、下班最晚却诉苦最少的工人，有时候甚至累得无法动弹。但为了家庭，他坚持下来了，四十年后仍笑称码头扛货的经历使他得以能够承受更大压力和挫折。上山下乡时期，郑军被分配到浙江生产建设兵团一团（现乔司农场）。在那里，他入了团、入了党，从一名战士成长为一名排长，并以第一名的资格被推荐到浙江商校上学。农场近五年经历令郑军感慨万千，最主要的是当年的那股坚持不懈的毅力、那份不畏挑战的勇气影响着他的一生。
浙江商校毕业后，郑军进入省土产公司财务科工作。三年后，他制作的大宗商品核算表得到业务部门的认可，他推行的地区分公司之间财务互学互帮和同工种竞赛提升了系统总体财会工作水平，从而有幸成为文革后省供销社第一批财务科长。此后，郑军脱产两年去安徽财院学习经济管理并被调到省社财务处任副处长。两年后，郑军又回到浙江畜产进出口公司（现省新大集团）。
郑军是改革开放后较早跨出国门、放眼看世界的人。“第一次出国做生意，去的是欧洲，回到首都机场时，我们差不多每个人都流眼泪了”，从欧洲回国的郑军被国外的现代文明和管理技术所感染，深切地体会到中国的落后，深切地体会到邓小平同志提出的改革开放主张的必要和正确。
从部门试点到整体改制
1996年，年逾不惑的郑军奉调进入浙江省农业生产资料公司。由于在外贸公司经历了大量骨干员工离职干个体的情况，在郑军看来，供销社的所有行业都面临着大洗牌和大调整，市场终将放开，企业必须改革。于是，进入农资公司的当年，郑军就参照国外市场化经验，进行改革设计，并提出“改不一定能活，但不改一定要死”。
当时在农资公司内部，已有部分员工认识到了市场经济时代的到来，尤其在汽车、石化等当时新开拓的业务部门里，市场特征相对更强些。于是，郑军率先在这两个部门推行了以骨干员工持股经营为主要特征的企业改制试点。这两个部门最早仅有两三个人，经营非常困难，员工对改制的信心不足，生怕农资公司借改制抛弃他们。郑军便找他们一一谈话，并给予改制子公司一系列优惠政策，包括保留与母公司本级员工同等的待遇，管理工作由母公司代为办理，部分费用由母公司补贴等。在郑军的耐心工作下，两个业务部门顺利地率先改制组建为规范的有限责任公司，注册资本分别为50万元、100万元，其中母公司占70%，员工占30%。改制极大地调动了员工的积极性和创业热情，汽车和石化两个新生的子公司当年就实现了较好的业绩，并且后来都成为了浙江农资规模超50亿元的支柱企业。
部门改制的成功使得改制看上去不再是洪水猛兽，而是竞相追逐的香馍馍，公司其他业务部门包括农资部门都纷纷要求改制，郑军坚持“成熟一个改制一个，改制一个搞活一个”的思路，有条不紊地推进部门改制，同时也积极思考浙江省农资公司的整体改制。1998年11月，国务院39号文件明确取消化肥专营，使得农资企业整体改制成为可能。这一年浙江省政府又下发了《关于加快省属企业改革的通知》，鼓励省属企业开展产权改革工作，并且出台了一系列优惠政策。郑军意识到，推动浙江农资整体改制的时机到来了，他通过努力使集团整体改制得以顺利完成，而改制的结果就是形成了郑军称之为“既不吃大锅饭，也不做个体户”，留住骨干有利于员工在体制内共同创业的局面。“我一直觉得，我们这样的流通企业，如果不是员工持股经营，没有内在的动力哪怕你上市了也不能挽救你的命运”。事实证明，因为有了这个有效的股权激励和约束制度，浙江农资集团走上了快速发展的道路。
从为农服务到有限多元
省农资集团改制完成后，郑军始终强调坚持为农服务宗旨，认为农资是集团多元发展的基础，并一直十分支持农资板块发展，努力巩固农资主业地位，增强为农服务能力。在市场放开后，他推动建立起新型的农资营销体系，以惠多利农资连锁的形式实现对接终端的目标，初步形成“连锁总部——区域配送中心——基层网点”的经营网络体系，目前惠多利省内经营网点已达1300多家，巩固了公司在省内的龙头地位。郑军还在行业内率先倡导省级农资企业跨省发展，在省外建立自己的经营网点。到2010年底，公司已经在12个省（市）设立了区域公司，建立各类网点3000多家，省外市场占到公司化肥总经营量的60％以上。
郑军鼓励员工创业，鼓励跨行业发展，并为此出台了一系列扶持措施。在他的领导下，公司形成了农资、房产、汽车、塑化、外贸等五大主业，非农业务经营规模占到公司总经营规模的60%左右，而效益更占到80%以上。其中，房产板块总建筑面积已达300多万平方米，开发的楼盘遍及杭州、嘉兴、衢州、安吉、富阳、成都等地，成为了所在区域具有较大影响力的房产企业；汽车板块销售规模达到70多亿元，成为全省汽车经营企业的前三强之一；塑化板块规模60多亿元，在华东乃至全国塑化流通企业中名列前茅；进出口额达到2.66亿美元，排全国供销系统前列。
从有效管理到诚信合作
在郑军看来，管理不存在是否精细的问题，而主要是有效的问题，所谓有效即是用小投入产出高效率，在关键时候达到适当效果。“管理很大程度上既要考虑成本的投入，又需要及时的效果。成本过高企业承受不起，不能事先防范就又失去了管理的作用”，郑军认为，要做到有效必须建立一套管理体系。
郑军在浙农提出的管理方案，起到了较好的作用。首先以股权激励和约束为基础，增加员工为自己创业、为他人负责的责任感，从而减少管理的阻力；其次，通过风险金管理制度，先小人后君子，防止员工违规、违纪行为的发生，走阳光型企业之路，降低管理的难度；再次，强调制度规范，对事不对人，使得“疑人可用、用人可疑”，使员工有章可循，真正从创业者走向企业家，从打工者走向职业经理人；最后，用“诚信”作为企业文化的基础，提倡诚信办事、诚信做人的氛围，使管理植根于员工行为当中，夯实管理的文化土壤。
在郑军对有效管理的思考中，诚信是最基础和最核心的理念。国外的经历和人生的阅历，使他对市场上的诚信缺失弊病痛心疾首。“国家进步、企业发展都要以诚信为第一要求，我们的企业管理必须要以诚信为基础”。因此，他提出了建立诚信者合作联盟的思想，并倡导“员工要做诚信的人、企业要成为诚信者的创业团队、在行业内形成诚信者的合作联盟、在社会上倡导诚信之风”。在郑军看来，诚信合作是有效管理的升华和归宿，他形象描述诚信合作的好处，“比如在业务上，我们不能只做一次性业务，如果那样我们的调查费用、管理成本会大幅上升，而如果我们根本不调查，那风险就更大了；长远来看，稳定的诚信者长期合作模式才是最有效的业务管理模式”。
从快乐学习到社会责任
在大部分员工特别是新员工眼里，郑军是一位不苟言笑的长者，是严峻有余而快乐不足的人。但郑军自己认为，“快乐其实完全是个人的心态问题，我在三年自然灾害时都能觉得生活还是幸福的、快乐的，只是稍微苦点，难道我现在比那时还苦吗？”他说他始终保持着快乐的心态和积极的精神，他的“严格”亦出于一种慈爱，出于对骨干员工寄予的希望和重任。“其实我并不算严格，虽然批评严肃了点，但我来农资公司十几年来，基本没有辞退什么人，我也不愿意这样去做，这也是一种社会责任吧”。
对于社会责任，郑军还有更深层次的理解。在过去几年间，在郑军的推动下，浙江农资集团更加积极直接回报社会。五年来，集团直接参与社会公益事业数十次，累计投入资金超千万元，初步形成了一套比较成熟的社会责任工作机制。如2007年与浙江经贸职业技术学院合作，在该校设立总额为300万元的“浙农阳光”助学奖学基金；2008年开始先后投入150万元在丽水遂昌、衢州等地捐建3所浙农阳光希望小学，并在部分希望小学设立奖教基金；汶川特大地震后集团向受灾地区捐款400多万元等。
已经获评高级经济师职称的郑军还完成了清华大学EMBA高级研究班的学习。“现在大部分人都在继续学习，但是很少有人可以帮助你学习知识，大部分人一辈子都在领悟着，也有很多人一辈子都没有领悟”，对于学习，郑军有他独特的理解，“学习是一个悟性的东西。学习既要和自身的定位结合起来，又要学以致用，在实践中自我领悟，否则，是根本学不到东西的”，郑军自己是这样思考的，也的确是在这样一直在努力着的……
编辑：叶猛荣